El primer Chief Learning Officer
 
Han pasado alrededor de 25 años desde que General Electrics nombrara a Steve Kerr como su Chief Learning Officer, un cargo que hasta la fecha no existía en el mundo corporativo y que ha venido aumentando su popularidad e importancia dentro de las organizaciones hasta nuestros días.
 
General Electrics estructuró el cargo de CLO a partir de una de las responsabilidades de la dirección de recursos humanos: administrar el talento humano. Pero, ¿qué significa esa misión, y cómo es distinta a entregar reportes del LMS o de evaluaciones de cursos a la alta dirección? Veamos tres funciones esenciales de un administrador del talento humano.

1. Liderar el desarrollo sostenible del talento.
 
El desarrollo sostenible del talento se resume en dos acciones: retener el talento de la fuerza laboral y apalancarlo. Para eso, un administrador del talento debe encontrar los mecanismos para que los líderes de las distintas áreas puedan hacerle coach a los empleados de alto desempeño, así como identificar a los de alto desempeño potencial.
 
Igualmente, debe ser capaz de desarrollar a los líderes para darle profundidad y espacio al apalancamiento del talento, ayudándoles a entender por qué y cómo volverse facilitadores.
 
2. Transformar las ideas en resultados.
 
Las iniciativas dentro de las organizaciones (de cualquier área)  fracasan por dos motivos principales: por un lado, son muchas y no están priorizadas, y por otro, no son asumidas con compromiso y propiedad, por el hecho de venir de la alta dirección.
 
Un administrador del talento debe aumentar la tasa de éxito de las iniciativas priorizándolas, alineándolas con el negocio y definiendo las herramientas y las habilidades necesarias para implementar el cambio.
 
De la misma forma, debe facilitar la discusión entre los líderes y los empleados, para que las iniciativas se puedan poner en práctica y el cambio ocurra a través de un entrenamiento del día a día.
 
3. Dar propósito.
 
En vez de ser un CLO, un administrador del talento humano debe ser un CEO o Chief Engagement (compromiso) Officer para darle propósito a su cargo y al de los colaboradores de su organización. Esto ocurre cuando el administrador del talento:
  1. Actúa como un líder de propósito, declarando su propósito y dejando de comportarse como un tomador de pedidos  (como el que se dedica alimentar el LMS).
  2. Desarrolla talleres para los empleados, en donde puedan desarrollar una mentalidad de propósito: apasionada, innovadora y comprometida con un puesto de trabajo retador.
  3. Permite que los demás compartan su propósito usando tecnologías de colaboración.
Así, un administrador del talento será capaz de empoderar a los empleados para que vayan más allá del deber.
 
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Fuentes:
- WHITNEY, Kelly: The CLO’s role in talent sustainability. CLO Media, 2007.  
- PONTEFRACT, Dan: Injecting purpose into the CLO role. CLO Media, 2008.
- CLO Media: From ideas to results: the CLO’s role. 2008.