Oportunidad: desaceleración organizacional
 
Arrancando el milenio, Hewlett-Packard enfrentaba una serie de cambios importantes: un relevo en su dirección con un  nuevo CEO, la escisión o spin-off de su línea de negocio original (transformada en Agilent Technologies) y la fusión con Compaq.
 
Todo esto generó una desaceleración organizacional evidenciada en la toma de decisiones lenta y desacertada, la alineación inadecuada y la aversión de parte de algunos líderes para enfrentar asuntos reales del negocio.
 
Solución.
 
Para hacer frente a esta situación, la alta dirección de HP aprobó la implementación de un programa de desarrollo de liderazgo llamado Dynamic Leadership, que trazó tres objetivos principales.
 
  1. Acelerar la alineación y la ejecución. (Vea también: Alineando el aprendizaje con el negocio)
  2. Obtener resultados en la toma de decisiones de forma más rápida y acertada.
  3. Aumentar las conversaciones que enfrentan problemas reales.
 
El programa contó con la asistencia de más de 8,000 líderes en todo el mundo y estaba originalmente concebido como un evento de dos días. Sin embargo, siendo consientes de que el aprendizaje no es un evento sino un proceso, HP añadió dos semanas de preparación e implementó un programa de medición y seguimiento de impacto de diez semanas utilizando Results Engine.
 
Esto fue determinante para asegurar que las habilidades de acelerar el tiempo a valor para clientes, accionistas y empleados a través de liderazgo conversacional se llevaran a la práctica.
 
Resultados.
 
El programa tuvo un impacto real en el desempeño de los líderes y consecuentemente de HP. Tres meses después del programa, se realizaron 3,000 encuestas que permitieron identificar y medir el valor monetario de casos concretos de aplicación de lo aprendido.
 
Así, se pudo determinar que el Retorno sobre la Inversión (ROI) de Dynamic Leadership fue 15 veces su costo total. Este cálculo se hizo de esta manera: el valor monetario medio de los casos multiplicado por su frecuencia, menos el costo del programa, incluyendo el tiempo invertido por los líderes en el proceso.
 
Conclusión.
 
El caso Hewlett Packard deja ver 5 medidas determinantes para el éxito de las Estrategias de Aprendizaje:
 
1. Una fuerte conexión con los imperativos de negocio.
2. El uso de las herramientas y los conceptos por parte del mismo equipo del proyecto.
3. Acciones y ajustes rápidos.
4. La asociación entre expertos de los temas y los gerentes de línea.
5. El refuerzo y la medición. (Vea también: 4 razones para medir el aprendizaje)
 
Si quiere mejorar la productividad de su empresa a través de Estrategias de Aprendizaje haciendo seguimiento y medición del impacto, escríbanos a Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo..
 
Fuente: Fort-Hill: Hewlett Packard: Driving Results of Global Leadership Change Initiative.